https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/821870продолжение истории
Сотрудниками ЭФКО тоже движут жадность и тщеславие?
А кто без греха? Я точно не образец скромности. Но мы задались вопросом: есть ли катализатор, который увеличит эффективность деятельности в разы, по сравнению с жадностью и тщеславием? И оказалось, что есть. В свое время мы познакомились с завкафедрой психофизиологии НИУ ВШЭ Артуром Лебедевым. Он, опираясь на теорию нейронных ансамблей академика Михаила Ливанова, создал научную базу, позволяющую прийти к выводу, что человек с совестью на порядок интеллектуально мощнее жадного и тщеславного. Под интеллектуальностью мы понимаем формирование эмоционально-чувственных образов, интуицию, выстраивание сложных моделей и решение задач по оптимизации.
«НАШИ ДЕЙСТВИЯ — ЭТО СПЛОШНАЯ СТЕРВОЗНОСТЬ, ЭГОИЗМ И РАЦИОНАЛИЗМ»
Как вы отбираете «людей с совестью», из которых воспитаете высших менеджеров?
У нас есть программа, которую мы называем «целуйте сопливых». Я часто встречаюсь с ректорами региональных вузов, и они говорят: «Ты заберешь лучших выпускников». А я отвечаю: «Да, но наше с тобой представление о лучших принципиально отличается. Если я покажу тех, кого мы выберем, вы над нами будете смеяться». Мы выбираем людей с депрессивной реакцией, не нашедших себя в жизни, с внутренней болью. Сочувствующих. И никаких горящих глаз.
«Депрессивные реакции» — это метафора?
Нет. Все менеджеры, с которыми вы в компании общались, — в прошлом депрессивные. У них интеллекта выше крыши, но поначалу это такие бизнесмены, что плакать хочется. Они не представляют, что на ком-то могут заработать. Их мамы приезжают на наши дни открытых дверей в вузы и смотрят на меня как на дежурного клоуна: той, которая и 18 тыс. руб. не могла заработать, мы сразу даем зарплату не меньше 60 тыс. руб., квартиру, машину. А если нет водительских прав, то и шофера. И через пять лет с высочайшей вероятностью этот человек будет получать 500—800 тыс. руб. И это то, что он заслужил, и компания гордится тем, что такие люди у нас работают.
Но у вас же бизнес-структура, а не неврастеническое отделение.
Ребятам, которых мы отбираем, 20—25 лет, их эмоционально-чувственное восприятие находится на высочайшем уровне. Они тонкокожие, ранимые, их легко обидеть взглядом, жестом. Они сразу считывают эмоциональное состояние другого человека. Их депрессивные реакции — следствие той жизни, в которой мы живем. В которой люди с совестью не могут быть успешны, так как не готовы идти по головам.
В России 60—70% населения — эмпатичные люди, и можно сказать, что они неправильные. А можно и по-другому: неправильные — это активная прослойка, навязавшая модель, в которой эмпатичные чувствуют себя предельно неуютно. Мы умеем работать и с теми, и с другими. Но только акционеров можем воспитать из «сопливых», а не из выпускников «вышки».
В личных карточках ваших сотрудников есть такие показатели, как эмпатия первого и второго рода. Что это такое?
Эмпатия первого рода — способность чувствовать других людей и использовать это в своих интересах. Такой человек может поддержать, но последнюю рубашку с себя не снимет и на своем настоит. А эмпатия второго рода — принятие чужой боли как своей.
Продажникам нужна эмпатия первого рода. Они должны продвигать жиры, с которыми клиенты могут создавать отличные продукты и бренды. Представим себе, что продажник предлагает клиенту купить что попроще или дает рассрочку. Если бы у нас работали люди, не знающие меры в проявлении сочувствия, для компании это была бы большая проблема.
А когда в основе бизнеса — сложные социальные системы и нужно создать, например, коллектив брендинга, который чувствует целевую аудиторию, то тут эмпатия второго рода нужна как воздух. Но такие менеджеры эмоционально уязвимы, и мы делаем все, чтобы они этой уязвимостью умели управлять. Когда уместно, они должны быть контактными, участливыми. А когда нет — «иголки под ногти загонять» без всякого сочувствия. Например, если бренд-менеджер требует исполнения обязательств, ему необходимо проявить эмпатию первого рода.
В основе лояльности ребят, которых вы набираете на программу подготовки высших менеджеров, — благодарность?
Нет, когда они приходят, им сразу говорят, что в компании необходимо поддерживать разумный уровень конфликтности. Нам не нужны холуи благодарные.
Что значит разумный уровень конфликтности?
В психологическом профиле наших сотрудников есть показатель интроверсии и экстраверсии — один из признаков, как человек воспринимает информацию. Чем выше экстраверсия, тем хуже доходят смыслы — как до жирафа. Если человеку с длинной шеей говоришь «мы с тобой договорились о том-то» и он соглашается, то это ничего не значит, ведь смысл до него не дошел. Такие не будут конфликтовать. А если интровертам не понравится смысл, они его сразу «выплюнут». Они не умеют поддакивать и, став профессионалами, свое мнение защищают.
И часто их нельзя убедить словами. Как-то говорю молодой сотруднице: «Ты же очень перспективная, почему не находишь в себе силы?» — «Я в себя не верю». Отправили ее в Милан на съемки нашего рекламного ролика с участием специалистов мирового уровня. Она видит, как там уважительно относятся к тем, кто в ЭФКО пришел на год-полтора раньше ее. Это заставляет ее думать.
Такие ребята боятся поверить в сказку, но если поверили, становятся боевой машиной, работают на полную мощность. Они не нам, а себе доказывают право на жизненный успех.
У вас есть программы адаптации для новичков?
Да. В креативных подразделениях у бренд-менеджеров, например, есть «куражная группа». Они снимают рекламный ролик, играют в нем, тестируют. Мы наблюдаем, насколько эффективно они держат эмоциональный каркас. На этом этапе они понимают, что уныние — смертный грех. Если ты пришел на работу уставший и тебя обуревают сомнения, то зачем ты пришел? Взялся быть командиром — будь им.
Потом они говорят: мы здесь под руководством более взрослых коллег, они талантливые, а мы-то кто? И начинается следующий этап: истории успеха. Затем им показывают их личные карточки и карточки начальников, и они должны за счет знаний в области социального конструирования понять, почему им дают машины. Наши действия не имеют никакого отношения к благотворительности. Это сплошная стервозность, эгоизм и рационализм. Нам нужны те, кто завтра будет руководить. И они погружаются в мир знаний.
По самым сложным дисциплинам формируются смешанные группы из эмпатичных и рационально-достиженческих. И тут первые видят, что те, кто в себе уверен, не такие уж успешные в сложных видах деятельности! Там необходимо эмоционально-чувственное моделирование поведения других людей, а рационально-достиженческий человек на это не способен, так как может думать только о себе. И «сопливые» учатся конструировать социальную среду, в которой рационально-достиженческие будут предельно эффективны. На этом этапе у них формируется социальная ответственность. После обучения они проходят тесты. И куда наша депрессия делась? Теперь главное, чтобы крыша не съехала от величия.
