_mak_ (_mak_) wrote,
_mak_
_mak_

Categories:

Заметки о Глобализации

Gregory Clark в недавней любопытной (хотя и расистской по сути своей) книжке A Farewell to Alms рассуждает о том, почему во время первой глобализации (1850-1910) Индия, несмотря на хорошую инфраструктуру построенную англичанами и обилие инвестиций в текстильные фабрики, так никогда не смогла достичь английской продуктивности труда, и, как следствие, английских зарплат. Текстильная промышленность была, казалось бы, идеальной для переноса ее в Индию. Она требовала множества необразованных рабочих рук, товары ее не портились при перевозке, и требовали от страны-производителя минимальной инфраструктуры. Но сколько англичане не пытались создать в Индии заводы сходные с манчестерскими, им не удавалось достичь сравнимых качества и продуктивности. Сначала они думали, что дело в неопытном менеджменте, и навезли английских управляющих, но продуктивность все равно была из рук вон плохая. В то время как один английский рабочий мог присматривать за 900 ткацкими станками одновременно, в Индии один человек обслуживал только 170. В результате автор делает вывод, что в развивающихся странах труд дешев не потому что там другие культурные и экономические условия, а потому что он в соответствующее количество раз менее продуктивен, чем в развитых странах.

Книжка эта, кстати, приводит огромное количество данных в подтверждение всех своих выводов и умозаключений, так что одно это делает ее на голову выше огромного количества такого рода книг, которые рассуждают о глобальных материях на основе анекдотической информации и популистских мнений. У меня нет такого количества данных, но, наблюдая последний год за нынешней волной индийской глобализации, могу предложить мои личные анекдотические наблюдения, которые по большей части не вполне совпадают с этой теорией.

С одной стороны, в Индии есть компании, которые ничем от здешних не отличаются. Если задаться целью набрать небольшую компанию, куда принимать только лучших выпускников самых хороших индийских колледжей (в случае программирования это IIT), то вполне возможно создать в рамках этой компании вполне американскую рабочую этику и производительность труда. Такие компании мне известны, например Mu Sigma и индийский офис компании ZS Associates. В этих случаях речь идет о довольно маленьких количествах народа - 300-500 человек максимум, тщательно отобранных и работающих в структурах, сравнимых с лучшими consulting компаниями в US, вроде McKinsey и BCG, где существует очень сильная культура менторинга младших коллег старшими, и каждые два года человека либо повышают по службе, либо намекают, что пора искать другую работу ("Up or Out Policy"). С точки зрения зарплат, они зарабатывают тысяч 20-35 в год, то есть существенно меньше, чем соответствующие люди в US (120-180К), причем имеют реальный шанс найти работу и визу в Штатах, отчего возникает вопрос, зачем они там сидят в своей Индии. Многие из них через некоторое время находят способ переехать, за счет ли компании или самостоятельно, то есть, вопреки утверждению Кларка, можно считать что их более низкая зарплата - это экономический флюк, порожденный наличием государственных барьеров, а вовсе не результат их более низкой производительности труда.

С другой стороны, как только речь начинает идти о больших компаниях - Infosys, Cognizant, IBM, Аccenture - структура рабочей силы значительно меняется . Внизу находятся тысячи или десятки тысяч выпускников обычных колледжей, половина из которых дети, которые еще не знают, что им надо профессионально, и в задачу которых входит собрать в свое резюме как можно больше правильных keywords. Ни о чем содержательном с ними говорить нельзя, частично потому что они не понимают, а частично потому что им неинтересно, так как это нельзя записать в резюме. Они зарабатывают тысяч 15-20 и ни с какими категориями американских работников я их сравнить не могу, ни по рабочей этике, ни по количеству и качеству знаний. Разве что со школьниками подрабатывающими летом за 10 долларов в час.

Этими десятками тысяч руководят тысячи Team Lead'ов, которыми подающие надежды выпускники становятся года через 3. Эти уже накопили достаточно технических слов в резюме, и начинают интересоваться тем, какие же собственно задачи они решают. С ними уже можно разговаривать, они умные, хотя и неопытные, и очень хотят учиться. Они зарабатывают 20-25 тысяч, в Америке их можно сравнить с колледж интернами (которые работают бесплатно).

Тeam Lead'aми руководят Project Manager'ы, которые произошли из Team Lead'oв за 6-10 лет, преодолев множество разнообразных проектов. Они уже понимают не только отдельные технологии, но и содержание того, что они делают. В результате они могут придумывать интересные решения, в общем самодостаточны, и, в отличие от насаждаемых мифов, вполне могут работать без оншорных переводчиков. В Америке я бы их сравнила по уровню рабочей зрелости с выпускниками хороших бизнес школ (которые имеют обычно 5-7 лет опыта до бизнес школы) или хорошими программистскими Team Lead'ами. Они зарабатывают 25-35К в год, что примерно в 5 раз меньше чем соответствующие люди в Штатах. Зато у них в подчинении обычно 30-50 человек, а не 3-5, да и зарплата эта в Индии дает возможность чувствовать себя намного важнее, чем в два раза большая зарплата в Америке.

То есть, в противоречие Кларковской теории, мы имеем людей, которые сравнимы с некоей категорией в Штатах, но при этом зарабатывают в 5 раз меньше. Зарплаты их растут, но если они превзойдут, скажем, треть американских, то в силу именно что культурных и экономических факторов эти компании станут неконкурентоспособными.

Посмотрим на всю экономику найма такой индийской компании на проект. Люди там не хотят работать вне своих иерархических ролей, потому что статус - это одна из важных частей их компенсации (культурный фактор). То есть на работу, на которую тут понадобилось бы 5 опытных программистов с хорошим пониманием бизнеса и один hands-on Team Lead (5 x 150K + 180K = 930K), в Индии придется нанять 1го Project Managerа, 3х Team Leads, и 15 программистов (35 + 3*25 + 15*20 = 410K). Таким образом, для американского нанимателя экономия уже не в 5 раз, а только в 2. Кроме того "качество" этого сервиса намного ниже. Во-первых, скорость такой модели принципиально другая. С пятью программистами здесь можно поговорить утром, а на следующий день уже обсудить какие-то результаты, подправить и продолжать. С ~20 людьми много теряется в испорченном телефоне хождения c уровня на уровень. Поэтому то что тут можно сделать за пару недель, там занимает два месяца (хотя при этом можно одновременно выполнять еще парочку таких же неторопливых проектов). Во-вторых, довольно большое количество энергии надо вложить в подбор правильных 20 людей, иначе эти компании насуют таких, что хоть их 20, хоть 50 проект выполнен не будет. Та же проблема существует и с 5тью местными программистами, но количество времени затраченное на найм 5ти человек существенно меньше чем 20ти. В-третьих, поскольку разговаривать с ними возможно только несколько часов в день, и то в такое время когда нормальный человек еще ничего не соображает, объясняя через webex, то, что гораздо проще нарисовать на доске, то всякий такой проект сильно изматывает, намного больше, чем проект с пятью программистами тут.

Пункты 1 и 2 сводятся к культурным особенностям, а пункт 3 - результат некоей несимметричной экономической ситуации, а именно того, что я нанимаю их, а не наоборот, поэтому разница во времени вычитается из их зарплаты. Если бы они нанимали меня, то та же разница вычиталась бы из моей зарплаты. То есть вопреки Кларку, две трети индийских зарплат съедаются именно культурными и экономическими факторами, а не собственно производительностью труда.

Помимо того, что Кларк не совсем прав, во всяком случае для данного витка глобализации и в рамках моего сугубо частного опыта, мораль отсюда еще и такова, что если зарплаты в этих странах подрастут еще немножко и достигнут, например, трети американских зарплат, то они станут неконкурентоспособными с американцами, по крайней мере для дискретных проектов. В этом случае им останется или сдерживать рост зарплат, или менять культурные традиции, или переходить на принципиально другие бизнес модели, например, создавать у себя какие нибудь центры мировой специализации, при которых все соответствующие специалисты должны будут ехать к ним, так же как сейчас все финансисты едут в Нью-Йорк или Лондон, а все новые технологии в Силиконовую Долину.
Tags: работа
Subscribe

  • Не было у бабы забот, купила баба порося

    Друзья мои, я тут на днях поныла и мне было очень тепло и приятно, что вы меня поддержали и дали поплакаться себе в жилетку. Спасибо вам за это!…

  • Головоломка

    Некоторое время назад мы обсуждали выступления на конференциях. Через месяц у меня будет конференция, и мне там дали под презентацию не нормальную…

  • О Кризисе Среднего Возраста

    Прочла недавно книжку про то что жизнь достигает своего надира к 50-ти, а потом счастье и довольство жизнью начинает непрерывно расти. Книжка…

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic
  • 27 comments

  • Не было у бабы забот, купила баба порося

    Друзья мои, я тут на днях поныла и мне было очень тепло и приятно, что вы меня поддержали и дали поплакаться себе в жилетку. Спасибо вам за это!…

  • Головоломка

    Некоторое время назад мы обсуждали выступления на конференциях. Через месяц у меня будет конференция, и мне там дали под презентацию не нормальную…

  • О Кризисе Среднего Возраста

    Прочла недавно книжку про то что жизнь достигает своего надира к 50-ти, а потом счастье и довольство жизнью начинает непрерывно расти. Книжка…